Готовность компаний использовать программы конкурентной разведки всегда была неоднородной. Предполагается, что конкурентная разведка дает преимущества, которые оправдывают затраты. Но уже давно очевидно, что это мнение разделяет небольшое меньшинство компаний. Есть такие отрасли, как фармацевтика и телекоммуникации, в которых крупные игроки широко используют конкурентную разведку. Но для большинства других поглощение всегда было, в лучшем случае, случайным или вообще отсутствовало.
Существуют ситуации, в которых затраты на получение разведданных о конкурентах могут принести значительные, поддающиеся количественной оценке выгоды. Например, компании, которые вкладывают огромные суммы в исследования и разработки, знают, что они должны быть полностью осведомлены о прогрессе конкурентов в той же области, избегая риска остаться слишком далеко позади или представить на рынок некачественный продукт. В таких ситуациях сокращение расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) на ранней стадии может сэкономить более чем достаточно для покрытия расходов на мониторинг конкуренции, что позволит им направить свои бюджеты на более плодотворные программы. Точно так же информация о лучших практиках конкурентов может обеспечить короткий путь к изменениям, которые обеспечивают количественные преимущества. Однако всё чаще конкурентную разведку относят к категории “полезно знать”, а не “обязательно знать”, и сокращают ассигнования в приоритетном порядке, когда выделяются бюджеты.
Компаниям, которые предпочитают снижать риск, информируя о своих решениях с помощью интеллекта, а не интуиции, есть из чего выбирать. Это включает в себя экономическую разведку, рыночную разведку, клиентскую разведку, а также конкурентную разведку. Крупные компании могут использовать всё из перечисленного, но малые и средние компании всегда должны сделать выбор. И в конечном итоге может не будет использоваться ни одно из них. Но это не только вопрос бюджета. Бесчисленные звонки о продажах, которые менеджеры делают в течение многих лет, с целью убедить компании в том, что они должны регулярно изучать своих конкурентов, упирались в сомнения клиентов. В то время как относительно легко вызвать энтузиазм при взгляде на разведданные о конкурентах, намного труднее убедить потенциальных клиентов, что соответствующие разведданные действительно могут быть получены.
Это становится особенно верно после того, как объясняется, что солидные аналитические компании не могут лгать, воровать или заниматься какой-либо неэтичной или незаконной деятельностью при сборе конкурентных сведений. Стандартный ответ “Я знаю, что мои сотрудники не отдадут ничего полезного, так почему же другие сделаю такое”, демонстрирует трогательную веру в свои команды, также показывает отсутствие уверенности в технологиях, которые могут использоваться. В отличие от маркетинговых исследований и экономического анализа, результаты программ конкурентной разведки редко публикуются, поэтому нет прецедентов, которые можно было бы использовать для демонстрации того, что может быть достигнуто. К барьерам, связанным с затратами и доверием, следует добавить тот факт, что очень немногие компании готовы использовать разведданные таким образом, чтобы максимизировать выгоды. Это требует навыков для создания конкурентных стратегий или, по крайней мере, интерпретации полученных результатов для выработки эффективного тактического ответа.
Они всегда полагались на то, что компании сталкиваются с проблемами такого рода, которые конкурентная разведка, очевидно, может помочь решить. Это может включать появление новых угроз, таких как появление нового конкурента на рынке или значительные изменения, вносимые уже существующим конкурентом. Это также может быть опыт внутренних проблем, которые конкурент, как полагают, решил. Достаточно ли этого, чтобы сохранить отрасль? Возможно, нет, и в этом случае практикам необходимо найти более эффективные способы убеждения своей потенциальной клиентской базы.